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Gestão

Excelência em gestão comercial e de marketing

Em geral empresas avaliam mau o seu desempenho comercial.

De uma forma muito freqüente e simplista, empresas avaliam mal o seu desempenho comercial, focando sua análise nos volumes comercializados, no tamanho da receita e na sua participação relativa no mercado. De posse dessas informações, sentem-se confortáveis para seguir com resultados sofríveis e com crescimentos próximos do vegetativo. Os gestores comerciais usam boa parte do seu tempo tentando encontrar justificativas, quer no mercado, quer na economia, quer na equipe, para justificar o inexplicável.

Na realização de um diagnóstico mais detalhado, quando se mergulha com mais profundidade nas informações disponíveis, que como regra geral foram geradas nas próprias empresas, percebe-se que todas as indicações necessárias para uma gestão mais eficaz e mais proativa estão “cara a cara” com o pesquisador.

Análises sobre a qualidade da venda; mix de produtos; ocupação geográfica; margens individuais de clientes e de produtos; resultados de filiais e de unidades de negócios; desempenho de vendedores e de representantes; resultado de famílias de produtos; causas dos retornos e devoluções; descontos e bonificações concedidos; prazos de venda em dissonância com os de compra e outros aspectos permitem conclusões importantes para a tomada de ações corretivas rápidas, além de expor de forma transparente vícios culturais e de conduta.

Em conversa recente com um amigo, piloto de jato de uma empresa comercial importante, e em decorrência do último acidente aéreo ocorrido com o avião da Air France, perguntei se havia diferenças significativas em pilotar aeronaves de distintos fabricantes. A resposta, além de esclarecer que sem o devido treinamento de muitas horas de vôo essa tarefa é quase impossível, trouxe também a satisfação de ser uma aula sobre procedimentos; regras de conduta e de comportamento; e, principalmente, sobre a disciplina necessária a pilotos, copilotos e engenheiros de bordo, antes de iniciar a viagem, para planejar a rota, altura, velocidade, conferir instrumentos e seguir rotinas para assegurar que conduzirão as centenas de passageiros de maneira adequada ao seu destino. E em casos de acidentes, que lamentavelmente ocorrem, mesmo sendo o avião estatisticamente um dos meios de transporte mais seguros, a obsessiva busca pela caixa preta e pelos destroços tem a finalidade principal de poder corrigir falhas que evitem acidentes futuros.

Empresas conduzem em seu interior centenas de “passageiros - colaboradores” e nem sempre os seus “pilotos” planejam o seu vôo, conferem os instrumentos e usam as informações de “tempo e temperatura” para corrigir rotas que irão garantir o sucesso da viagem.

Ressalvando-se a distância, em que no primeiro caso ocorrem perdas trágicas e abruptas, e no segundo as mortes são lentas e com menos repercussão social, as situações são muito semelhantes.

Impedir o insucesso ou a morte de empresas requer do gestor disciplina; o bom hábito de possuir relatórios gerenciais (manual de bordo) pragmáticos e bem elaborados; a visão de que erros do passado servem de correções para o futuro; dedicação para estudar os números; e o bom hábito de interpretar sinais tanto internos como externos. Some-se a isso a incontestável paixão pelo que faz (já perceberam como os pilotos são apaixonados por voar).

Se o piloto da sua empresa não possui esse perfil e você não quer correr o risco de confiar somente nas suas habilidades rotineiras, não deixe o avião decolar. Talvez esteja na hora de trocar de comandante. Boa viagem!.

por Marcos Sardas, sócio-diretor da GS&MD