A utilidade no desenvolvimento de pessoas

Programa de Desenvolvimento para colaboradores

Primeiramente, vamos falar sobre o que todo mundo já sabe...

Ao estruturar um Programa de Desenvolvimento para seus colaboradores, uma empresa deve, em primeiro lugar, planejar sua proposta de aprendizagem. Isso compreende muito mais do que estabelecer os temas e conteúdos de um simples treinamento: a solidez está em transmitir mensagens claras e contar com mecanismos pelos quais o participante pode reter informações e ampliar sua visão, suas habilidades e seus conhecimentos.

O desenho instrucional, ou seja, o detalhamento de conteúdos, formatos e métodos de um Programa de Desenvolvimento de Pessoas, propõe, assim, uma solução corporativa na formação de colaboradores. Essa proposta é formal, devendo seguir trilhas de aprendizagem; proporcionar lógica de conteúdos; possuir sistema de avaliação; e estar atrelada a reconhecimentos organizacionais. Um programa bem estruturado possui, portanto, medição do quanto o colaborador “melhorou” (seu desempenho, seu comportamento, sua visão), controles, indicadores, provas etc. E prevê também resultados, processos, metas e gestão sobre o desenvolvimento do participante.

O mais importante é que toda a estrutura montada para um Programa de Desenvolvimento deve ser gerida e trazer resultados, fazendo com que ele se torne útil à empresa e aos participantes.

Atenção: ÚTIL.

Bem, até agora, nada de novo.

Mas... será que é só isso?

Será que um Programa de Desenvolvimento deve se limitar às suas propostas formais de aprendizagem? Será que apresentar-se como “aprendizado útil” para os colaboradores deve ser sua única preocupação? Ou existe algo além da utilidade?

Bem, não é possível negar aqui que apresentar-se como “útil” faz com que um Programa de Desenvolvimento de Pessoas ganhe credibilidade e relevância dentro de uma proposta de aprendizagem corporativa, além de despertar interesse imediato e genuíno por parte da empresa e dos colaboradores. Christiane Prange (em Aprendizagem organizacional: desesperadamente em busca de teorias) qualifica como “útil” a proposta de aprendizagem corporativa que traz soluções práticas para os problemas do “mundo real”, mas a autora entende que o desenvolvimento de pessoas pode ir muito além desse conceito.

Surge aqui uma nova abordagem no desenvolvimento de pessoas – a “praticabilidade”. Esse novo conceito foge do utilitarismo puro (“só tem valor aquilo que é estritamente útil à organização”) e das respostas únicas para enfrentar os problemas, adotando uma postura socialmente construída para responder às demandas do dia a dia das empresas. É como se esse novo aprendizado se propusesse a ensinar a pensar, interpretar e criar alternativas.

Parece óbvio.

Vamos a um exemplo.

Um importante banco, com atuação nacional, recentemente abriu seus servidores para construção e acesso a blogs pelos seus funcionários. Qualquer um pode escrever sobre o que quiser naquele espaço virtual, dando a todos liberdade para falar de seus hobbies, criar comunidades, contar sobre viagens etc. O interesse dos colaboradores pelos blogs dos seus colegas foi imenso e criou uma revolução na informalidade corporativa – de repente, todos se transformaram em pessoas que podiam compartilhar experiências e criar identidade entre si.

Estrutura-se, aqui, não mais um processo corporativo, mas sim social no desenvolvimento de pessoas. E esse é um grande desafio para muitas propostas de aprendizagem corporativas. Um processo social, por princípio, não é passível de gestão via controles e indicadores tradicionais porque tem na socialização sua grande válvula de aprendizagem. Em uma inversão dos processos corporativos, a informalidade ganha espaço na troca de informações, compartilhamentos, criações, investigações e interações pelos participantes. Não apenas a sala de aula é entendida como ação de desenvolvimento de pessoas – a conversa informal durante o café, uma reunião, a criação de um blog, a rede social, uma viagem, o contato com a família... tudo é oportunidade para aprender. Mais do que isso, nessa realidade o colaborador não é mais receptor de informações e alvo de desenvolvimento – ele se torna o agente da aprendizagem organizacional, ensinando e aprendendo ao mesmo tempo, em um fluxo contínuo de oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Entram em cena aspectos jamais questionados pelos Programas de Desenvolvimento tradicionais: como fazer a gestão da informalidade? Como estimular aspectos como diversão, prazer, interesses pessoais, conversas de corredor? Como saber se essa informalidade reforça as mensagens que se quer transmitir na proposta de formação de pessoas da empresa?

Antes que uma luz no fim do túnel se acenda, é preciso reforçar: não há como gerir a aprendizagem informal tal como se gere a aprendizagem formal, com números, relatórios, provas e controles. A informalidade reúne em si dimensões menos explícitas dentro das organizações, como confiança, liberdade, satisfação, aprender “sem querer”... Medir essas variáveis demanda análises contínuas de cultura organizacional – o que é bem mais complexo do que construir uma planilha de notas de uma prova formal de retenção. Aqui não há mais processamento de informações, mas sim percepções e constante evolução.

E tudo isso, de alguma forma, a gente já sabe.

Mas, como fazer acontecer?

Não há respostas incorretas para essa pergunta. Há apenas oportunidades de transformar qualquer situação de aprendizagem em um processo social. Por isso, no momento planejar um Programa de Desenvolvimento de Pessoas, é fundamental prever que muito do aprendizado real do participante será informal e que não há como medir isso com números e, muito menos, rejeitar essas oportunidades de aprendizado. Uma boa proposta de aprendizagem é aquela que cria situações em que a informalidade existe e potencializa suas mensagens organizacionais.

por Daniel Maganha, gerente de Projetos T&D da GS&MD